کتاب نیسان به صحنه باز می گردد

کارلوس گوسن که سابقه مدیریت در شرکت میشلن را در کارنامه دارد، در ادامه مسیر شغلی‌اش، مدیریت رنو را عهده‌دار می‌شود و سپس در فرآیند خرید نیسان از سوی رنو نقش مؤثری ایفا می‌کند. گوسن در کتابِ «نیسان به صحنه باز می‌گردد»، خاطرات مدیریتی‌اش در این شرکت‌ها را برای مخاطبان بیان می‌کند. مطالعه این کتاب بی‌تردید درس‌های ارزنده‌ای برای مدیران کارآفرین خواهد داشت. به‌ویژه برای مدیران شرکت‌های ایرانی؛ کافی است مقایسه‌ای داشته باشیم بین شرایطی که مدیران صنایع کشور در تحریم اقتصادی و نوسانات شدید ارزی فعالیت می‌کنند با شرایطی که کارلوس گوسن در شعبه برزیل شرکت میشلن سکان هدایت شرکت را بر عهده گرفته بود. در آنجا نیز تورم سالیانه سه رقمی بود و نرخ برابری ارز نیز مدام نوسان داشت به‌نحوی که دولت وقت برزیل هر سال ارزش پول ملی را تجدید ارزیابی می‌کرد و واحد پول جدیدی معرفی می‌کرد؛ اما گوسن در عین جوانی، شرکت را از وضعیت زیان‌ده خارج کرد و فعالیت‌هایش را گسترش داد.

هرچند این کتاب در سال ۲۰۰۵ میلادی منتشر شده است، اما به دو دلیل اساسی، محتوای آن کماکان تازگی دارد: نخست به‌خاطر دیدگاه‌ها و تجربیات موفق کارلوس گوسن در مدیریت همزمان رنو و نیسان و از سوی دیگر موضوع بازسازی و نوسازی یک صنعت و بهره‌گیری از تجربیات مدیران موفق در این زمینه، موضوعی نیست که مشمول مرور زمان گردد و مدیران شاغل در رشته‌های مختلف صنعتی نتوانند از آن بهره کافی و وافی را ببرند. قطعاً مطالعه کتاب حاضر می‌تواند در بر دارنده درس‌های ارزنده‌ای برای تمامی مدیران کارآفرینی باشد که در شرایط محصور از عدم اطمینان‌ها، به کار و فعالیت خود، ادامه می‌دهند.

برای مثال کافی است مقایسه‌ای داشته باشم بین شرایطی که مدیران صنایع کشور در زمان تحریم‌های اقتصادی و نوسانات شدید نرخ برابری ارز فعالیت می‌کرده و شاید می‌کنند، با شرایطی که کارلوس گوسن در شرکت شعبه برزیل گروه میشلن در کشور برزیل، جایی که نرخ تورم سالیانه سه رقمی بود و نرخ برابری ارزها نیز به‌شدت رخ می‌داد.

گوسن توانست با اقداماتی ارزنده، در عین جوانی بهره‌وری را افزایش، شرکت را از حالت زیان‌ده بودن خارج و در همان شرایط فعالیت‌های آن را توسعه دهد. تمامی این موفقیت‌ها و دیگر دست‌آوردهایی که در این کتاب و در دیگر شرکت‌ها شاهد آن‌ها بوده و هستیم، به خاطر برخورداری از استراتژی شفاف و همه‌فهم، وجود برنامه‌ای زمان‌بندی‌شده و هدفمند، تشکیل تیم‌های کاری با مأموریت‌هایی مشخص، ایجاد همدلی و همفکری در میان کارکنان، نادیده نگرفتن دیدگاه‌ها و نظرات دیگران و داشتن سعی و پشتکار و عدم انحراف از مسیر اصلی و تعیین‌شده حاصل می‌گردند. نکاتی که در عالم تئوری اغلب مدیران با واژگان آن آشنایی داشته، اما متأسفانه تعداد کمی در عمل به آن‌ها پایبند بوده و دلایل عدم موفقیت خود را در عوامل دیگری جست‌وجو و پیگیری می‌نمایند.

معرفی مختصر کتاب «کارلوس گوسن» تاکنون ضمن عهده‌داری مسئولیت مدیرعاملی و ریاست هیئت‌مدیره هردو شرکت «رنو» و «نیسان» و نیز رئیس هیئت‌مدیره شرکت خودروسازی «آواتوواز» که یک خودروسازی روسی است در این کتاب مجموعه اقدامات، اتفاقات و مذاکراتی که منجر به اتحاد و مشارکت بین دو شرکت رنو و نیسان گردید و نیز خاطرات مدیریتی‌اش در این شرکت‌ها را ارائه می‌کند. همچنین وی در پایان کتاب درباره آینده صنعت خودروسازی توضیحاتی را بیان می‌کند.

در سال ۱۹۹۵، مدیریت میشلن دست به تغییری بنیادی در ساختار و سازمان شرکت زد. آن‌ها تصمیم گرفته بودند از آنجا که فعالیت‌های میشلن بیش از اندازه در مناطق مختلف توسعه یافته بود، آن را تبدیل به شرکتی جهانی کنند. برای این منظور شرکت تمامی مدیران ارشد خود از جمله من را برای یافتن راه‌حلی مناسب جهت تحقق این هدف، گرد هم آورد. چگونه می‌توان همکاری‌های مختلف را به نحوی در کنار هم قرار داد که بتوان بهترین اثربخشی را ایجاد کرد؟ چگونه می‌توان از عدم یکپارچگی مدیریت‌های منطقه‌ای جلوگیری کرد؟

مطالعات در این رابطه در انتهای سال ۱۹۹۵ به اتمام رسید و در اوایل سال ۱۹۹۶ میشلن تصمیم گرفت تا در پاسخ به این چالش، تجدید ساختار شرکت را براساس خطوط تولید خود انجام دهد: خودروهای سواری و وانت، خودروهای سنگین، ماشین‌آلات کشاورزی، و ماشین‌آلات راه‌سازی، نقشه‌ی راه‌ها و راهنماهای سفر میشلن و غیره. قرار بود این بخش‌ها به صورت جهانی ادامه‌ی فعالیت بدهند و شرکت‌های منطقه‌ای خطوط تولیدی که به آن‌ها واگذار گردیده بود را مورد حمایت قرار می‌دادند. به منظور تقویت عملکرد شرکت، واحدهای عملیاتی و تخصصی قرار بود تا نیازهای این خطوط تولید در مناطق مختلف را مرتفع نمایند.

من مسئول مهم‌ترین محصول شرکت یعنی تولید لاستیک خودروهای سواری و وانت شده بودم و مشکل از همین‌جا آغاز شد. این‌گونه توافق شده بود که من در امریکا باقی خواهم ماند، اما میشلن تا حدودی خود را نسبت به این توافق پایبند نمی‌دید. مشکل بود بتوان مجموعه‌ای عظیم و در بر گیرنده‌ی حدود ۴۰ درصد از فروش کل شرکت را از پایگاهی واقع در کارولینای جنوبی، مدیریت و هدایت کرد. آنان در این زمینه بسیار صبورانه و با مدارا عمل می‌کردند. به من نمی‌گفتند که امریکا را باید ترک کنم، بلکه می‌گفتند، تا آنجا که لازم تشخیص می‌دهی، در آمریکا بمان، اما به خاطر داشته باش زمانی فرا می‌رسید که ضرورت داشته باشد به کلرمونت فرند بازگردی.

از دید من، برنامه‌ی تجدید ساختار برای شرکت، خطراتی در برداشت. تصورم این بود که به‌مرور زمان این ایرادات مرتفع خواهند شد، اما شرایط شخصی‌ام برایم اهمیت داشت. به عنوان مدیر عامل شعبه‌ی امریکای شمالی میشلن از استقلال و خودمختاری زیادی برخوردار بودم و می‌توانستم ضمن انجام وظایفم در شرکت،‌ به اندوخته‌های شخصی‌ام نیز اضافه کنم. بازگشت به کلرمونت فرند، یک مشکل اساسی در برداشت: بیشتر شبیه این بود که در ده عهده‌دار مسئولیت چوپانی گردی به جای اینکه در رُم اسقف باشی!