کتاب MBA در یک کتاب یادگیری کامل کسب و کار

زمانی که سردبیر هاروارد بیزنس ریویو بودم، همواره رویایی در سر می پروراندم (نه، از آن نوع رؤیاها نبود). در این رؤیا، رئیس دانشکده بازرگانی هاروارد - رئیسم - مرا به دفتر نیمه تاریک، پر از کتاب، با دیواره های چوبی فرا می خواند. او مرا مینشاند، سایه بانها را می کشید و در را قفل می کرد. او بی قرار بود. در جایی از این رؤیا او دستهایش را می فشرد، شانه هایش را با بی اعتنایی بالا می انداخت، این دست و آن دست و منین می کرد. در جای دیگری، او به من یک نوشیدنی شیرین پرتغالی و یک سیگار بزرگ تعارف می کرد. (من از شق دوم بیشتر خوشم می آمد.)
در این رؤیابانی، رئیس مردی درشت هیکل، با صدایی اعصاب خردکن و مرموز- به من می گفت که کارم در هاروارد بیزنس ریویو این است که کسب و کار را نزد خوانندگان کار دشواری بنمایانم. «هیچ گونه مقاله ای درباره آدمهای حاضر جواب و باهوش، مثلا درباره اینکه اندرو کارنگی و یا هنری فورد هرگز مدرسه ابتدایی را تمام نکردند و یا بیل گیتس دانشکده را رها کرد، به چاپ نرسان. مقالاتی را چاپ کن که می گویند کسب و کار تا چه اندازه سخت است، خواندن یک ترازنامه چه قدر می تواند پیچیده باشد، چند بار باید یک تحلیل رگرسیون را انجام دهید تا واقعا بازارتان را درک کنید، و تا چه حد مسائل راهبردی می توانند پیچیده باشند. همه چیز را به نظر دشوار برسان» این چیزی است که او با اخم و تخم به من می گفت.
من با کمی حالت تسلیم می پرسیدم، «سخت؟ چرا؟»|
او در حالی که چشمانش را تا حد یک شکاف باریک تنگ می کرد تکرار می کرد «چرا؟ چرا؟ تو آدم نفهم واقعا از من پرسیدی چرا؟»
من در حالی که گلوی خود را صاف می کردم، می گفتم «بله، پرسیدم.» |
رئیس با داد و فریاد می گفت «زیرا این طور هست. و به علاوه، اگر خوانندگان تو فکر کنند که کسب و کار تا این اندازه سخت نیست، چه بر سر کسب و کار ما خواهد آمد؟ کاری که هر آدم احمقی بتواند بکند. پس ما چه کار کنیم؟ ما آموزش بازرگانی، کتابهای کسب و کار، مجلات تجاری، محتوای تجاری آنلاین ویدئوهای کسب و کار، مطالعات موردی بازرگانی، سخنرانیها، درجات دانشگاهی، تحقیق، و یادداشتهای درسی می فروشیم. همه چیز. اگر مردم فکر میکردند که کسب و کار آسان است، ما از روی زمین محو میشدیم. تمام . پایان ماجرا.»
خیال بافی من چندان بیش از این پیش نمی رفت. و در حقیقت من، رئیس، دانشکده، دانشجویان، و استادان را بسیار ستایش می کنم. دانشکده بازرگانی هاروارد یک مؤسسه فوق العاده عالی است، و کارهای عظیمی برای هزاران نفر از مردم و مؤسسات در سطوح بسیار بسیار متعدد انجام داده است. با این همه، رویای من از بعضی جهات هم درست بود، هم غلط.
غلط از این جهت که کسب و کار آسان نیست. حداقل در این برهه. ردیابی نیروهای دست اندرکار در رقابت امروز بسیار دشوار است. آنها جهانی، فنی، مالی و انسانی هستند. چرخه های رشد و نزول- که بسیاری از کارشناسان در دهه ۱۹۹۰ گفتند که دیگر کاربردی نخواهند بود. با تمام نیرو بازگشته اند. در واقع، همان
اقلامی جهانی شدن و فناوری که مردم می گفتند چرخه کسب و کار را پایان بخشیده اند، اکنون عامل بدتر کردن ان تلقی می شوند. اکنون گفته می شود که جهانی شدن و فناوری، توانایی بسیاری از شرکتها را در قیمت گذاری کالاها و خدماتشان به بهای بالاتر نابود کرده و در حال آسیب رسانی به سودها در سطح جهان است. (در دهه ۱۹۹۰، به این پدیده به شکل دیگری نگاه میشد. جهانی شدن و فناوری، تورم را مهار می کنند و قیمتها را پایین نگه می دارند، به نحوی که مشتریان حساس به هزینه، به خرید ادامه می دهند و به آنچه در آن زمان برخی از مردم به آن «انفجار طویل المدت» می گفتند، دامن می زنند.)
اما همه اش این نیست.
نیروهای گرداننده کسب و کار، بزرگ هستند بسیار بزرگ. دامنه آنها از تغییرات ناگهانی و کوتاه مدت در عادات خرید مصرف کننده یک تب شلوار جین به مدت دو فصل، یک جنون دو ساله در مورد هولاهوپ، یک هوس دوساله سیگار برگ، و مثالهایی از این قبیل- تا تغییرات آهسته تر میان مدت، نظیر یک تغییر یک دهه ای در پوشاک محافظه کارانه اهل کسب و کار تا لباسهایی برای جمعه های غیررسمی و سپس لباسهایی برای هر چیز (آن گونه که فرزندانم ممکن است بگویند) گسترده شده است.
و سپس تغییرات دراز مدت تری در راس این تغییرات کوتاه مدت تر قرار دارند. از دهه ۱۹۶۰، در بسیاری از کشورها، رشد آهسته ای در زمینه جنبشهای شهروندی سازمانهای غیرانتفاعی، گروههای فشار و اعتراض، گروههای مذهبی کسب و کار مدار، گروههای حقوق بشری، گروههای ضد جهانی شدن، گروههای حقوق حیوانات، و نظایر آن به چشم می خورد. ظرف سه یا چهار دهه گذشته، این گروهها بسیار پیچیده، حرفه ای، و خوب سازمان یافته شده اند. بسیاری، از نظر مالی وضع خوبی دارند و در رویکرد خود کاملا راهبردی عمل می کنند. بسیاری از رهبران آنها درجات دانشگاهی از دانشکده های برگزیده و حرفه ای دارند. این گروهها برای دستیابی به هدفهای کلی خود راهبردهای سنجیده ای را به کار می بندند. آنها خود را با احزاب سیاسی و گروههای کارگری، هم پیمان می کنند.
من با چند نوع از این گروهها، چه در ایالات متحده و چه در اروپا تجربه ای مستقیم داشته ام. رهبر یکی از گروههای ضد جهانی شدن فرانسه به من گفت که سازمان او هیچ گاه روی هدفهایش، با کسب و کار مصالحه نمی کند، زیرا دستور کار سیاسی بهتری دارند. آن گروه - که رهبرانش از روزنامه نگاران و استادان بسیار محترم فرانسه هستند. به من گفت که مذاکره نخواهند کرد. هدف آنها محدود ساختن سرمایه گذاری خارجی فرانسه مشاغل فرانسوی را در فرانسه نگه دارید) بود، و از دیگر چیزها می توان از ایجاد محدودیتهای محیطی سخت تر، و محدود کردن واردات فرهنگی غیر فرانسوی (فیلم سینمایی، موسیقی، و کتاب) نام برد. رهبر گروه گفت که او علیه بازارها و علیه شیوه سرمایه داری آمریکایی است. زمانی که این گروه، تظاهراتی را برنامه ریزی می کند، دهها هزار تن از مردم حضور پیدا می کنند. در نتیجه، سیاستمداران به آنها گوش می کنند و شرکتها باید کنار بیایند.
گروه دیگری که یک سازمان زیست محیطی آمریکایی است، برای من تشریح کرد که چرا یک کارخانه خودروسازی ژاپنی را بایکوت کرده بود. رهبر گروه تبیین کرد که کارخانه خودروسازی مزبور، زمانی که به جرم زیست محیطی مورد بحث متهم شد، واقعا بی گناه بود. با این حال، یک شرکت ژاپنی دیگر در این شرکت سرمایه گذاری سنگینی کرده بود و با آن شرکت مشترکا و به شکل روشنی هدایت استحصال چوبهای جنگلی در جنگلهای اندونزی را برعهده داشتند. رهبر گروه زیست محیطی، قضیه را این گونه تبیین کرد که به دلیل ساختار اداره مشترک دو شرکت، با فشار آوردن به یک شرکت، می توانست بر شرکت دیگر اعمال نفوذ کند. ظرف بیست و پنج سال گذشته، آگاهی های این سازمان در مورد کسب و کار، در سطح آگاهی هایی بهترین تحلیلگران بازار بورس و بانکداران سرمایه گذار شده است.
تغییرات بزرگ درازمدت دیگری هم وجود دارد.

مردم نوآوریها یا فناوری را نمی خرند، آنان نوآوری هایی را می خرند که مسائل شان را حل می کنند دین کامن شاید، ظرف دهه گذشته، هیچ فرمان شرکتی دیگری به اندازه نوآوری مورد توجه نبوده است. در چشم انداز همواره رو به افزایش رقابت، که جهانی شدن به همراه آورده است، شركتها بی وقفه و سرسام آور برای یافتن بهترین چیز بعدی، حال می خواهد کالا یا خدمت باشد، هزینه کرده اند. شعار «یا مرگ یا نوآوری» برای تعداد کثیری از بخشهای صنعت تبدیل به اسم رمز شده است و حتی در یک اقتصاد آرام'، اکثر شرکتها همچنان به تعهد سفت و سخت شان نسبت به تحقیق و توسعه می نازند. علی رغم این همه علاقه به نوآوری و سیل بی پایان محصولات و خدمات جدید که روانه بازار می شوند، عدم درک درست از نوآوری همچنان باقی است. بهترین فروشندگان در سطح جهان نمی توانند چیزی را به فروش رسانند که دنیا آماده استفاده از آن نیست. مردم نوآوریها را نمی خرند. آنان فناوری را نمی خرند. آنان یک راه حل برای یک مسئله ادراک شده را می خرند و اگر شما دارای عالی ترین راه حل در جهان باشید و مردم آن را به عنوان پاسخی به مسئله شان ادراک نکنند، آن را نخواهند خرید. در حقیقت، در سرتاسر تاریخ، سردرگمی درباره تفاوت بین اختراع و نوآوری وجود داشته است. سوء برداشت درباره فراگرد نوآوری مستقیما برمی گردد به این نکته که درک درستی از زمان تبدیل یک اختراع به نوآوری وجود ندارد. من به عنوان یک مخترع، همیشه از سوء برداشت مردم از اینکه چه می کنم، در حیرت بوده ام. عامه مردم همیشه عاشق یک پاسخ فوری و حاضر و آماده اند. از روی سؤالات آنان می توان فهمید که واقعا فکر می کنند شبی به رختخواب رفته ام، صبح روز بعد از خواب برخاسته ام و به جای برشته کردن نان، سگوی هیومن ترانسپورتر و یا آی بوت موبیلتی سیستم را اختراع کرده ام. من لابد با مفهومی کاملا تعریف شده در سرم از رختخواب بیرون پریده و آن را بلافاصله منتقل کرده ام. نوآوری یک فراگرد دشوار و ریخته و پاشیده است که بیش از آنکه یک انقلاب باشد، یک تحول است. الهام ممکن است متعلق به زمان حال باشد. اما به واقعیت درآوردن الهام معمولا یک فراگرد طولانی، دردناک و پرهزینه است. شما دچار تکرار، تکرار، تکرار و باز هم تکرار می شوید. پنج دور غلط می زنید که تازه شما را به جایی می رساند که شش ماه قبل آنجا بودید و به رغم در سر داشتن فکر، طراحی، ساخت، پالایش، و پرداخت، هنوز فاصله بسیار زیادی بین اختراع و نوآوری وجود دارد. جیمز کالینز و جری پوراس در کتاب پرفروش خود به نام ساختن برای ماندن پیشنهاد کردند، «چیزهای زیادی را امتحان کنید و آنچه را که عمل می کند نگه دارید». این نویسندگان پس از بررسی تعداد بیشماری از با دیگران خوب بازی نمی کند:» نقش فناوری مخرب ویکتوریا گریفیث هرازگاهی، یک فناوری عرضه می شود که جهان کسب و کار را به لرزه در می آورد. نوآوری به قدری با معناست که چهر؛ صنعت را تغییر می دهد. عاقبت، این تغییر موجب مرگ شرکتهای جا افتاده و قدیمی، و به وجود آمدن شرکتهای جدید می شود همیشه موجب حیرت است که چرا سازندگان ارابه های اسبی به سادگی تبدیل به سازندگان اتومبیل نشدند؟ خرد متعارف اینگونه پاسخ میدهد که مدیران شرکتهای مرحوم نمی دانستند که چه بلایی بر سرشان نازل شده است. آنان کردن بودند؛ آنان موفق نشدند تغییر را پیش بینی کنند و در نتیجه چوبش را هم خوردند. در سال ۱۹۹۷، کلایتون کریستنسن استاد دانشکده بازرگانی هاروارد در کتاب خود به نام معضل نوآوری، این فکر را به چالش گرفت. کریستنسن نسبت به خرد متعارف مبنی بر اینکه مدیران اجرایی شرکتهای شکست خورده، به دلیل حماقت خود دچار دردسر شده بودند، بدبین بود. حلقه آشنایان او شامل تعدادی از مدیرانی بود که در این دسته قرار می گرفتند، و او می دانست که آنان افراد باهوش و قابلی هستند. بنابراین، کریستنسن به یک نظریه جدید دست یافت: این شرکتها نه به خاطر اینکه مدیرانشان کردن بودند، بلکه به این دلیل که سیستمشان به آنان اجازه موفقیت نمیداد، شکست خوردند. این مدیران، در چارچوب سازمانی کارفرما هایشان، تصمیمات خوبی می گیرند. این خود سازمان مورد بحث است که اشکال دارد. کریستنسن می گوید، مدیران در سازمانهای موفق قادرند که به سرعت فکر، و فکورانه اقدام کنند. آنان متوجه تحولات مهم در صنعت خویش هستند. نوآوری هایی که نویسنده به آنها «فناوریهای مخرب» می گوید. با این حال، گرچه آنان تهدید را تشخیص میدهند، قادر نیستند که در مورد آن دست به هیچ کاری بزنند. شرکتهای موفق، در اشتیاق خود برای خشنود کردن سهامداران، معمولا تمام توان خود را برای آنان در کوتاه مدت به کار می بندند، حتی اگر این کار آنها را در درازمدت به تباهی بکشاند. هدف اولیه مدیران، به حداکثر رساندن حاشیه های سود است، زیرا این کاری است که موجب بالا رفتن قیمت سهام در بازار بورس می شود. متاسفانه، تمایل به برگشت سرمایه در کوتاه مدت می تواند موجب نابودی آنها شود. معمولا حاشیه های سود هنگفت در صدر قرار دارند، بنابراین آن دسته از مشتریانی که مایل به پرداخت حاشیه سود بالا برای یک محصول برتر هستند، تبدیل به تمرکز اصلی شرکتها می شود. کسب و کارهای دارای حاشیه سود پایین تر در منتهی الیه پایین، توجه کمتر و کمتری دریافت می کنند. با این حال، بزرگترین تهدیدها معمولا از پایین می آیند. گروههای قدیمی و کاملا جا افتاده در بخش، علاقه ای به کنترل اوضاع ندارند. و اصطکاک پیش می آید. چالش گران قادرند حمله ای را به ضعیف ترین جبهه شرکتها ترتیب دهند. فناوری مخرب، زمانی متولد می شود که یک شخص راهی برای انجام ساده تر و ارزان تر کاری ابداع می کند.