کتاب اصل پیشرفت

کتاب اصل پیشرفت اثر ترزا امابایل، استیون کرامر ترجمه ریحانه توکلی نشر هورمزد منتشر شده است
تاثیر شگفت‌انگیز پیروز‌های کوچک بر شادی، تعامل مثبت و خلاقیت در محیط کار
ما دریافتیم زمانی‌که افراد عمیقاً به کار خود متعهد شوند، از کاری که انجام می‌دهند رضایت داشته باشند و تفکری عالی دربارۀ همکاران، پروژۀ کاری، مدیر و سازمانشان داشته باشند، خلاقیت و بهره‌وری بیشتری خواهند داشت. به‌علاوه، اگر کارکنان از زندگی مثبت درون‌سازمانی لذت ببرند، به کار خود متعهدتر می‌شوند و احتمالاً همکاری و مشارکتی بهتر خواهند داشت. به بیان دیگر، مزایای روان‌شناختی محیط و نوع کار شرکت به مزایای عملکردی تبدیل می‌شوند.
ما این کتاب را برای رهبران و کسانی نوشتیم که مشتاق درک انگیزۀ زندگی درون‌سازمانی‌اند؛ به‌علاوه، شناسایی کارهایی که روزانه می‌توانند انجام دهند تا آن نوع انگیزۀ درونی را ایجاد کنند؛ انگیزه‌ای که به عملکردی خارق‌العاده منجر می‌شود، ذوق مشارکت عمیق ایجاد می‌کند و خلاقیت را تحریک می‌کند.
در کتاب اصل پیشرفت مدیرانی ضعیف خواهید دید که سبب نابودی شرکت‌شان می‌شوند. البته نه به این دلیل که «ما» فکر می‌کنیم این مدیران ناشایست و ضعیف‌ هستند، بلکه به این دلیل که مدیریت امری دشوار و درعین‌حال مهم و حیاتی است. ما کار مدیران شایسته را ارزشمند می‌دانیم و هدفمان کمک به مدیران و ارتقای آن‌ها با نشان‌دادن مشکلات پنهان است.
زمانی‌که مدیران به‌درستی کار کنند، می‌توانند سازمان را به‌ سوی موفقیت سوق دهند و زندگی کارکنان را بهبود بخشند. از طرفی، زمانی‌که مدیران به این دو هدف دست یابند، کیفیت زندگی درون‌سازمانی‌شان نیز افزایش می‌یابد؛ از سوی دیگر، فرهنگ و سازمان‌های ما در بیشتر مواقع مدیران و کارکنان آن‌ها را در مقابل یکدیگر قرار می‌دهد. در این کتاب مدیران خوبی را خواهید دید که از کلیشه‌ها فراتر رفته‌اند. چنین مدیرانی در سازمان‌هایشان کارآمد، مهم و تأثیرگذار تلقی می‌شوند؛ زیرا نیروی مثبت و قدرتمندی هستند که پشتیبان زندگی درون‌سازمانی کارمندان‌اند.
هرگاه زندگی درون‌سازمانی مطلوب باشد، شرکت هم پیشرفت می‌کند. ما دریافتیم زمانی‌که افراد عمیقاً به کار خود متعهد شوند، از کاری که انجام می‌دهند رضایت داشته باشند و تفکری عالی دربارۀ همکاران، پروژۀ کاری، مدیر و سازمانشان داشته باشند، خلاقیت و بهره‌وری بیشتری خواهند داشت.
به‌علاوه، اگر کارکنان از زندگی مثبت درون‌سازمانی لذت ببرند، به کار خود متعهدتر می‌شوند و احتمالاً همکاری و مشارکتی بهتر خواهند داشت. به بیان دیگر، مزایای روان‌شناختی محیط و نوع کار شرکت به مزایای عملکردی تبدیل می‌شوند.
قدرت موفقیت‌ها و شکست‌های کوچک
گاهی مسائل کوچک برای شرکت‌ها بسیار معنادار می‌شوند. شاید در طول زندگی کاری‌تان به رویدادهای مهمی فکر کرده باشید که در ابتدا بی‌اهمیت به‌نظر می‌رسیده‌اند. نمونه‌های این رویدادها در گزارش‌های روزانه‌ای که جمع‌آوری کردیم فراوان است؛ گزارش‌هایی از رویدادهایی قدرتمند که روزانه اتفاق می‌افتند و باعث بهبود یا بدتر شدن احساس، تفکر و انگیزه‌مان می‌شوند. در میان آن گزارش‌ها، گزارش دانشمندی را دیدیم که پس از گفت‌وگو با مدیر فنی ارشد دربارۀ جدیدترین آزمایشش حال بهتری پیدا کرد یا با گزارش مدیر تولیدی مواجه می‌شویم که هنگام تصمیم‌گیری در مورد قیمت‌گذاری پی می‌برد که مدیرش فردی ناشایست است.
شاید رویدادهای کوچک اثری ناچیز برجای بگذارند، اما تا زمانی‌که آن رویداد کوچک رخ می‌دهد، تأثیر آن از میان نمی‌رود. فردی که ورزش می‌کند، هنگام ترک باشگاه شادی بیشتری حس می‌کند و نسبت به روزهای اولِ شروع ورزش احساس بهتری خواهد داشت. به‌طور مشابه، مدیر تولیدی که پیش از پیوستن به تیم مدیریت، چندین بار اشتباه‌های رئیسش را دیده است، دربارۀ او و شیوۀ کارش دیدگاهی مثبت نخواهد داشت.
در واقع، رویدادهای مثبت و منفی کوچک فرصت‌های روانشناختی هستند؛ فرصت‌هایی که اگر مثبت باشند نقش تقویت‌کننده و در صورتی‌که منفی باشند نقش تضعیف‌کننده خواهند داشت. بنابراین، هنگامی‌که کارکنانتان را مدیریت می‌کنید، باید روی موضوعات کوچک سخت کار کنید.
کارل وایک در مقاله‌اش چنین استدلال کرده بود: «زمانی‌که بتوانیم در ابتدا در مقیاس کوچک به مشکلات اجتماعی با موفقیت نزدیک شویم، آنگاه می‌توانیم مشکلات را به شیوه‌ای نوآورانه حل کنیم.
زندگی درون سازمانی چیست؟ و چه کمکی به پیشرفت کار سازمانی می‌کند؟
زندگی درون‌سازمانی تلاقی ادراکات، هیجانات و انگیزه‌هایی است که افراد هنگام واکنش‌ نشان‌دادن به رویدادها تجربه می‌کنند و خاطرات آن روز کاری را رقم می‌زنند. زندگی درون‌سازمانی کاملاً درونی است؛ زیرا از درون هر فرد سرچشمه می‌گیرد. این موضوع در مرکز تجربه‌های کارمند در روزهای کاری‌اش قرار می‌گیرد، اما معمولاً دیگران آن را درک نمی‌کنند (موضوعی کاملاً شخصی و درونی)، حتی کسانی که آن را تجربه می‌کنند نیز آن را بررسی نمی‌کنند. اما خودِ کارکنان نیز معمولاً تلاش می‌کنند آن را از دیدرس دیگران پنهان نگه دارند.
در حقیقت، زندگی درون‌سازمانی همان کار است؛ زیرا به مکانی که از آن نشئت گرفته و به محتوای آن اشاره می‌کند. مکانی که زندگی درون‌سازمانی کارکنان در آن قرار دارد، محل کار، یعنی اداره، شرکت، سازمان و… است و محتوای آن کارهایی است که کارکنان انجام می‌دهند. می‌دانیم که در تمام سطوح سازمانی زندگی درون‌سازمانی داریم، حتی اگر زمان اندکی صرف تمرکز بر آن کنیم.
بنابراین، باید زندگی درون‌سازمانی را بخشی از زندگی بدانیم؛ زیرا بخشی اجتناب‌ناپذیر از تجربه‌های زندگی روزمرۀ انسان در محیط کار به‌دست می‌آید. ما همیشه در مورد اتفاقاتی که در محیط کار رخ می‌دهند واکنش نشان می‌دهیم؛ همچنین تعیین می‌کنیم آیا کاری که انجام می‌دهیم مهم است و چقدر به تلاش نیاز دارد. افزون بر آن، همکاران و مدیرمان را قضاوت می‌کنیم و همواره پرسش‌های زیر را در ذهن‌مان مرور می‌کنیم: «آیا آن‌ها شایستگی مدیریت کردن مارا دارند؟» «آیا باید به تصمیماتشان احترام بگذاریم؟»
به‌علاوه، دلیل دیگری نیز وجود دارد تا زندگی درون‌سازمانی را بخشی از زندگی تلقی کنیم؛ همان‌طور که می‌دانید بخش عمدۀ زندگی افراد در محل کار سپری می‌شود و بیشترشان در کاری که انجام می‌دهند سرمایه‌گذاری می‌کنند. بنابراین، احساسی که ما دربارۀ موفقیت داریم، با احساس فردی روزمره‌مان در کار پیوند خورده است. به بیان دیگر، اگر در محیط کار احساس کنیم موفق شده‌ایم، این احساس در ابعاد دیگر زندگی ما راه پیدا خواهد کرد. بنابراین، اگر باور داشته باشیم که کارمان باارزش است و از انجام‌دادن آن احساسی خوب داشته باشیم، در زندگی بیرون از کار نیز چنین احساسی را تجربه خواهیم کرد؛ اما اگر در محیط کار احساس کنیم شکست خورده‌ایم، در زندگی شخصی‌مان نیز احساس خوبی نخواهیم داشت.
احساسات و خلاقیت در اصل پیشرفت چه نقشی دارد؟
خلاقیت در پیِ تأثیر مثبت می‌آید. به بیان دیگر، خلاقیت پیرو هیجان مثبت است. در واقع، هر چه فرد در روزی خاص خلق‌وخوی مثبت‌تری داشته باشد، روز بعد از آن، تفکر خلاقانه‌تری خواهد داشت که روان‌شناسان آن را رشد نهفته می‌نامند.خلق‌وخوی مثبت یا حالات خوشایند گسترۀ وسیعی از تفکرات و تنوع شناختی بیشتری را تحریک می‌کند که شاید یک روز یا بیشتر دوام داشته باشد. چنین تنوع شناختی‌ای ممکن است به بینشی جدید در کار منجر شود. شاید ایده‌های جدید پس از تجربۀ احساس مثبت خیلی زود پدیدار شوند، اما شاید شما خیلی دیر پی به دلیل پدیدار‌شدن آن‌ها ببرید.
زندگی درون‌سازمانی چگونه به عملکرد تبدیل می‌شود؟
براساس نتایج ما، برخی مدیران باوری درونی دارند یا صراحتاً می‌گویند: کارمندان در محیطی تحت فشار، پر از ترید یا ترس کارایی بهتری خواهند داشت؛ اما این مدیران سخت در اشتباه‌اند. زندگی درون‌سازمانی منفی بر هر چهار بُعد عملکرد تأثیر منفی می‌گذارد؛ «خلاقیت»، «بهره‌وری»، «تعهد عمیق به کار» و «همکاری» با یکدیگر جنبه‌هایی از عملکرد عالی هستند که بر اثر زندگی تیرۀ درون‌سازمانی کاهش می‌یابند.
زندگی درون‌سازمانی به سه روش اصلی عمل می‌کند: «توجه به وظایف»، «تعهد به انجام‌دادن پروژه‌ها» و «تصمیم‌گیری برای انجام‌دادن کار سخت». وقتی زندگی درون‌سازمانی مطلوب است، احتمال زیادی وجود دارد که افراد بیشتر به خودِ کار توجه کنند، به‌طور عمیق‌تری به پروژه‌های گروه متعهد شوند و برای رسیدن به اهدافشان کار را به بهترین نحو انجام دهند. در مقابل، وقتی زندگی درون‌سازمانی نامطلوب باشد، احتمال بیشتری وجود دارد که هنگام انجام‌دادن کار حواس افراد پرت شود (اغلب به‌وسیلۀ عوامل مخرب زندگی درون‌سازمانی)، از تعهد به پروژه‌های گروهی امتناع کنند و از تلاش برای رسیدن به اهداف از پیش ‌تعیین‌شده دست بردارند.
بسیاری از سازمان‌های مدرن کارکنانشان را تحت استرس و فشار زیادی قرار می‌دهند؛ اما تحت فشار قراردادن افراد به‌ویژه در درازمدت، احتمال تولید زغال‌سنگ را بیشتر می‌کند تا الماس. روشن است که برخی فشارها اجتناب‌ناپذیر‌ند، اما مدیران بسیار خوب می‌دانند که حتی در شرایط سخت، از طریق اقدامات استراتژیک می‌توانند خلاقیت و بهره‌وری کارکنان را حفظ کنند یا دست‌کم، هنگام کوچک‌سازی با کارمندانشان محترمانه و صریح صحبت ‌کنند. توهین‌های مکرر، حتی توهین‌های کوچک، در محیط کار افزون بر زندگی درون‌سازمانی، کل شرکت را به خطر می‌اندازد.
پیشرفت واقعی احساسات مثبت مانند رضایت، شادی و لذت را هدف می‌گیرد و به حس موفقیت و افزایش اعتماد‌به‌نفس منجر می‌شود؛ به‌علاوه، سبب می‌شود دیدگاهی مثبت در مورد کار و گاهی اوقات سازمان به‌وجود آید. چنین تفکرات و برداشت‌هایی همراه با هیجانات مثبت سبب تقویت انگیزه و تعهد عمیق به کار می‌شوند؛ همان‌طور که می‌دانید این دو عنصر، یعنی «انگیزه» و «تعهد عمیق» همواره برای موفقیت در عملکرد ضروری‌اند.
به‌نظر ما این یک اصل مهم مدیریتی است: تسهیل پیشرفت مؤثرترین راهی است که مدیران از طریق آن می‌توانند بر زندگی درون‌سازمانی تأثیر بگذارند. حتی وقتی پیشرفت در کاری کوچک رخ می‌دهد، فرد احساس می‌کند به‌طور مداوم به‌سوی هدفی مهم پیش می‌رود و همین امر میان روزهای عالی و روزهای بد تفاوتی معنادار ایجاد می‌کند.
بر اساس تحقیقات، وقتی افراد انگیزۀ ذاتی بیشتری دارند، احتمال بیشتری وجود دارد کارشان را خلاقانه‌تر انجام دهند. این بدین معنی است که وقتی زیردستانتان به موفقیتی واقعی دست می‌یابند، با آمادگی بیشتری کار جدید چالش‌برانگیزی را خلاقانه انجام می‌دهند. به بیان دیگر، آن‌ها باید با اشتیاقی ویژه برای حل مشکلات بغرنج به دنبال راه‌حل‌های خلاقانه بگردند و در روزهای بعد شاهد پیشرفتی چشمگیر باشند.
به محض اینکه کارکنان دریابند اهدافی روشن و معنادار، منابع کافی و همکارانی مفید دارند، درک بهتری از کار و سازمان خواهند داشت و هیجانات مثبت و انگیزه‌شان برای انجام‌دادن کار افزایش می‌یابد. اما وقتی هدف‌ها مشخص نباشند و یا یکی از همکاران به‌خوبی همکاری نکند، منابع را نادیده می‌گیرند، تفکرات و احساساتشان به هم می‌ریزد و محرک‌ها نیز دیگر آن‌ها را به جلو هدایت نخواهند کرد. افراد تأثیر چنین عواملی را به‌سرعت در زندگی درون‌سازمانی‌شان احساس می‌کنند و شکست یا پیشرفت در پی تأثیر چنین عواملی رخ می‌دهد.
در واقع، رویدادهای مثبت و منفی کوچک فرصت‌های روانشناختی هستند؛ فرصت‌هایی که اگر مثبت باشند نقش تقویت‌کننده و در صورتی‌که منفی باشند نقش تضعیف‌کننده خواهند داشت. بنابراین، هنگامی‌که کارکنانتان را مدیریت می‌کنید، باید روی موضوعات کوچک سخت کار کنید.
پویایی‌ , زندگی درون‌سازمانی
دیدن زندگی درون‌سازمانی افراد در محیط کار دشوار است. زندگی درون‌سازمانی حالتی ثابت نیست، بلکه تعاملی پویا میان ادراکات، هیجانات و انگیزه‌ها در هر مرحله از یک روز کاری است. این سه عنصر بر یکدیگر تأثیر می‌گذارند و تجربه‌ای درونی (ذهنی) ایجاد می‌کنند؛ بنابراین تعامل میان این سه عنصر بدین معناست که زندگی درون‌سازمانی به‌صورت یک سیستم عمل می‌کند. به بیان دیگر، مجموعه‌ای از اجزای وابستۀ درونی است که در گذر زمان با هم در تعامل‌اند.
زندگی درون‌سازمانی سیستمی است که می‌توان آن را با نگاه‌کردن به هر عنصر در بستر کلی‌اش درک کرد. اگر مدیرتان روزی دو بار به اتاق شما سرک بکشد و بپرسد استراتژی بازاریابی را برای جلسۀ هیئت مدیرۀ دوشنبۀ آینده چگونه آماده می‌کنید، شما نمی‌توانید جلوی ناامیدی و خردشدن انگیزۀ درونی‌تان را بگیرید. احتمالاً آنچه از رفتار مدیرتان برداشت می‌کنید این است که وی فردی بیش از حد کنترل‌گر است و این کار یا به‌درستی انجام می‌شود یا خراب می‌شود. از سوی دیگر، هرگز نمی‌توانید در آن لحظه زندگی درون‌سازمانی‌تان را بدون در نظر گرفتن اثر متقابل سه عنصر مذکور درک کنید.