کتاب استراتژی کلان بنگاه

در صده اخیر شاهد رشدهای انفجارگونه در اقتصاد جهان بوده ایم و شرکت ها، سازمان ها و ارگان های کلان اقتصادی بازیگران اصلی و پرچم داران این روند بوده اند. به عبارتی دیگر رشد اقتصادی جوامع همواره وابسته به عملکردِ این بنگاه های اقتصادی فعال در آنها بوده است و هرچه در زمان به پیش می رویم ارزش عملکرد بنگاه های اقتصادی برای جوامع و دولتها آشکارتر می شود.از سوی دیگر نیز بر هیچکس پوشیده نیست که دلیل بحران اقتصادی دهه ابتدایی قرن بیست و یکم حاصل عملکرد اشتباه چنین بنگاه های بزرگی بوده است که جریانات مالی کشورهای صنعتی و توسعه یافته را هدایت می کردند. با توسعه بنگاه های بزرگ اقتصادی که در اغلب کشورها به بنگاه های مادر تبدیل شده اند به مرور سوالات مرتبط و نیازهای ویژه این بنگاه ها مطرح گردید، از این روی دانشمندان و نظریه پردازان معتبر علمی دنیا، رویکردی جدی تر به مقوله بنگاه های بزرگ اقتصادی پیدا نمودند و مدارس کسب و کار، طرح های مطالعاتی متعددی تعریف کردند تا در این توسعه و تکامل نقشی موثر داشته باشند. دولت ها نیز به عنوان عامل تعیین کننده در مدیریت شرایط محیطی کسب و کار، رویکردی پویا تر نسبت به گذشته اتخاذ نموده اند.
مقدمه                  
دیباچه نویسندگان      
تقدیر و تشکر           
دیباچه مترجمین         
 
بخش اول. مقدمه و تاریخچه
فصل اول: استراتژی برای سطح شرکت: خلاصه ای از پیام های اصلی     
شرکت بلَک‎لاک            
استراتژیِ پورتفولیو/پرتفوی      
منطق کسب و کار     
منطق ارزش افزوده                
منطق بازارهای سرمایه            
استراتژیِ مدیریت      
خلاصه      
 
فصل دوم: مروری بر تاریخ: از جدول بوستون تا سه منطقی که محرک اقدامات شرکت می‎باشند               
مکتب مدیریت حرفه‎ای             
مهارت های عمومیِ مدیریتی      
مفهوم استراتژی        
مشکلاتی که در خصوص تخصیص منابع وجود دارند              
مکتب برنامه‎ریزیِ پرتفوی        
ماتریس سهم رشد                 
ماتریس مک‎کنزی یا جنرال الکتریک         
مشکلاتی که بر راهِ مدیریت پرتفوی وجود دارند        
دهه‎ی 1980: بازگشت به مبانی              
برنامه‎ریزیِ ارزش مدار (مبتنی بر ارزش)              
مکتب هم افزایی        
بر یک کار تمرکز کن               
مشکلاتی که در خصوص هم افزایی وجود دارد         
بازگشت هم افزایی                  
شایستگی‎های بنیادین             
مکتب بازارهای سرمایه            
به سوی یک سنتز                  
منطق غالب و سبک مدیریت      
نظریه‎ی منابع           
مزیت مادری (والدگری) و ارزش افزوده                 
دست‎اندرکاران           
استراتژیِ بین‎المللی                 
نتایج         
 
بخش دوم. استراتژی پرتفوی (کجا سرمایه‎گذاری کنیم و کجا از سرمایه گذاری اجتناب نماییم؟
فصل سوم: چطور کسب و کارهای خوب را پیدا کنیم و از کسب و کارهای بد بپرهیزم؟)        
سودآوری بازار          
مزیت رقابتی             
کسب و کارهای ضعیف در بازارهای جذاب               
کسب و کارهای توانمند در بازارهای غیرجذاب          
رشد          
اندازه         
چه چیزهایی را باید در ماتریس رسم کنیم؟              
خلاصه      
 
فصل چهارم: چطور کسب و کارمان را موفق‎تر کنیم؟                
ارزش چیست؟           
هزینه ی شعبه های مرکزیِ شرکت             
ماتریس قلمرو محوری (مرکزی)              
استفاده از ماتریس قلمرو محوری جهت هدایت استراتژی          
ادغام ماتریس های قلمرو محوری و جذابیت تجاری                 
خلاصه      
 
فصل پنجم: چطور ارزان بخریم و گران بفروشیم؟      
تعداد خریداران و فروشندگان                  
ویژگی‎های خریداران و فروشندگان            
تفاوت‎ها در اطلاعات موجود برای خریداران             
فرایند معامله            
مشکل رایج در جستجوی فرصت های قیمت گذاریِ نادرست         
ماتریس ارزش منصفانه           
استفاده ی پویا از منطق بازارهای سرمایه                
خلاصه      
 
فصل ششم: تصمیم‎گیری راجع به اینکه کجا سرمایه‎گذاری کنیم و از سرمایه‎گذاری در کجا اجتناب کنیم     
تصمیم‎گیری هنگام تقابل منطق ها             
می‎توانید ارزش بیافزایید اما کسب و کار جذابیت ندارد             
وقتی کسب و کار جذابی دارید، اما ارزش افزایی ندارید              
کسب و کار های جذاب و قلمرو محوری که قیمت بالایی دارند      
اداره کردن ارقام         
خلاصه      
 
بخش سوم . روش های افزودن و کاستن ارزش دفتر مرکزی شرکت
فصل هفتم: ده منشا ارزش که از نفوذ مستقیم حاصل می شوند                
انتخاب افراد             
استراتژی‎ها              
اهداف        
مدیریت عملکرد         
خط مشی‎ها و استانداردها           
روابط         
فناوری یا محصولات                
تخصص                  
برند          
مهندسیِ مالی            
سراب های ارزش عمودی          
وقتی که ارزش افزوده، واقعی است.          
 
فصل هشتم: نُه منشا ارزش که منبعث از هماهنگی میان بخش‎های تجاری می‎باشند            
یک روی به سوی مشتری         
فروش متقابل            
مزیت مقیاس            
منابع مشترک           
رقابت چندنقطه ای      
یکپارچگیِ عمودی                  
تسهیم دانش و روش های کارآمد              
توسعه ی کسب و کار جدید         
مدیریت ریسک          
سراب هایی که در زمینه‎ی ارزش افزوده‎ی افقی وجود دارند      
خلاصه      
 
فصل نهم: هشت روشی که شعب مرکزی در صورت اتخاذ آنها، موجب کاهش ارزش می‎شوند             
چه مقدار ارزش ممکن است کاهش یابد؟                
منابع ارزش کاسته شده            
رهنمود راهبردیِ گمراه کننده      
اهداف عملکردیِ نامناسب         
محدودیت‎های سرمایه‎ی نامناسب              
محدودیت ها یا قیدها و خط‎مشی‎های نامناسب             
تصمیم راجع به مدیران ضعیف                
پروژه های هم افزایی بد هدایت شده            
خدمات مرکزیِ ناکارآمد             
تاخیرها و اتلاف زمان              
پاداش را اندازه گیری کنید          
ترغیب به عقب گرد                 
تمرکز        
خلاصه      
 
فصل دهم: چطور منابع ارزش افزوده را در شرکت تان شناسایی نمایید؟ 
تحلیل فرصت ارزش افزایی - از پایین به بالا (صعودی)             
آیا مدیران نیاز به کمک دارند؟                
اشتباه های معمول چه هستند؟                 
شرکت های مادر رقیب، چه کار انجام می‎دهند؟           
تحلیل فرصتِ ارزش افزایی - بالا به پایین (نزولی)      
چیدمان و به چالش گرفتنِ فرصت های ارزش افزا        
خلاصه سازی فرصت ها در قالب یک پلکان ارزش      
خلاصه سازیِ فرصت ها در یک جدول ارزش افزوده                 
خلاصه      
 
بخش چهارم. استراتژی مدیریت (چطور ساختاردهی کنیم، چه مقدار متمرکزسازی نماییم و چطور بخش های تجاری را رشد دهیم؟)
فصل یازدهم: ساختاردهی سازمان و تبدیل آن به کسب و کار‎ها و بخش‎ها            
واحد تجاری یا بخش تجاری چیست؟          
واحدهای تجاریِ راهبردی          
گروه های راهبردی                  
سه راه برای ساختاردهی          
انتخاب ساختار صحیح              
سفارشی کردنِ ساختارِ بخشی                 
ساختارهای ماتریسی               
متمایز ساختن شعب مرکزی از بخش ها      
خلاصه      
 
فصل دوازدهم: راهبرد سطح بنگاه مادر در شرکت های یکپارچه-شرکت اَپل          
سازمان های یکپارچه               
اَپل            
اپل به مثابهِ یک کسب و کارِ واحد             
شرکت اپل به مثابهِ یک شرکت گروهی      
خلاصه      
 
فصل سیزدهم: سطح متمرکزسازی چه مقدار باید باشد؟ طراحی دفاتر مرکزیِ شرکت           
مرحله ی 1: حاکمیت و انطباق                 
مرحله ی 2: ارزشِ افزوده          
دفاتر مرکزیِ کوچک یا دفاتر مرکزیِ بزرگ              
مرحله ی 3: شفاف سازیِ روابط                
مرحله‎ی 4 : طراحی را مستند سازید و آنرا معرفی کنید            
خلاصه      
 
فصل چهاردهم: ایجاد قابلیت های جدید در دفاتر مرکزیِ شرکت             
چرا این کار اینقدر دشوار است؟               
برخی شرکت ها به واقع مهارت های جدیدی در دفاتر مرکزی خود ایجاد می ‎کنند.          
شرکت ها چطور می‎توانند مهارت های مرکزی خودشان را توسعه دهند؟      
چه موقع بهتر است به جای توسعه ی مهارت ها، کسب و کار را بفروشیم؟                
خلاصه      
 
فصل پانزدهم: تقویت هم افزایی و همکاری میان بخش های مختلف کسب و کار     
چرا هم افزایی اینقدر دشوار است؟            
چطور می توان در خصوص هم افزایی، عملکرد معقولی داشت                 
خلاصه      
 
بخش پنجم. نگاهی به گذشته
فصل شانزدهم: درس هایی از 20 سال تجربه ی مشاوره        
افکار و اندیشه هایی که سر راه قرار می گیرند           
راهبرد شرکت راجع به سرمایه گذاری در کسب و کارهای جذاب است         
توازن پرتفوی حائز اهمیت است              
«بهترین روش ها» باید طراحی دفاتر مرکزی را باعث شوند      
کارآمدی، بهترین است              
اینکه چه کاری برایمان می توانند انجام دهند؟           
شرایط بغرنج            
قلمرو محوری بالغ یا در حال افول             
شرکای  بد برای کسب و کارهای جذاب      
سرپرست های چندسطحی           
سرپرست هایی که ارزش افزوده ی زیادی اضافه نمی کنند           
رهنمودهای ساده      
اجرای یک فرایند راهبرد سطح بنگاه مادر               
دپارتمان های شرکت را ملزم به توسعه ی برنامه های راهبردی نمایید         
قبل از انجام جریان های نقدینگی، در خصوص منطق راهبردی به توافق دست یابید                 
تحلیل سرپرستِ رقیب را انجام دهید.          
تمایل بیشتر به فروش کسب و کار ها          
تمایل بیشتری به تغییر نیروی انسانی داشته باشید                 
خلاصه      
 
ضمیمه: پیوند بین راهبرد بین المللی و راهبرد سطح بنگاه مادر          
راهبرد بین المللی و راهبرد سطح بنگاه مادر             
شش مساله در راهبرد بین المللی              
محرک های فعالیت بین المللیِ کسب و کار                  
محرک های جهانی سازی در صنایع خاص                 
انتخاب موقعیت های مکانی بین المللی مناسب: بازارها               
انتخاب موقعیت های مکانی بین المللی مناسب: فعالیت های داخلی               
انتخاب ساختارهای مالکیت مناسب            
مدیریت کلیِ عملیات بین المللی                 
بین المللی (فشار پایین برای یکپارچگی -فشار پایین برای جداسازی)         
چندمحلی (فشار پایین برای یکپارچگی-فشار بالا برای جداسازی)             
جهانی (فشار بالا برای یکپارچگی- فشار پایین برای جداسازی)               
فراملی (فشار بالا برای یکپارچگی- فشار بالا برای جداسازی)                
خلاصه