ارتباطات داخلی چه معنایی دارد؟ این پدیده چه نقشی را در سازمانهای کنونی ایفا می کند؟ عواقب سوء عملکرد ارتباطات داخلی چیست؟ ارتباطات داخلی جنبه های زیادی دارد جنبه های کاری، اجتماعی، رسمی، غیر رسمی، عمودی، افقی بین کارکنان بین کارکنان و مدیران، ارتباطات قبل از تغییرات سازمانی، ارتباطات بحران داخلی و غیره ما به اشکال مختلف کانال های ارتباطی مانند اینترانت (درون نت)، مجلات کارکنان بیلبوردهای الکترونیکی و تلویزیون داخلی می اندیشیم. کتاب پیش رو بخشهای مختلف یاد شده را به هم متصل می کند و بر ارزش استراتژیک و اهمیت ارتباطات داخلی تأکید میکند. ما ارتباطات داخلی را یک سرمایه استفاده نشده با پتانسیلی بالا برای موفقیت سازمانی می دانیم. علاوه بر این ارتباطات داخلی را پیش نیاز اساسی سازمانها میدانیم که توسط همه اعضای یک سازمان - مدیران ، کارکنان و متخصصان ارتباطات - انجام می شود. از دیرباز، تأکید زیادی بر روی کار و عملکرد متخصصان ارتباطات در بحث ارتباطات داخلی وجود داشته است؛ اما در واقع مدیران و کارکنان بیشترین میزان ارزش ارتباطی را تولید می کنند؛ با این حال، متخصصان ارتباطات همان کارشناسان ارتباطات در سازمان ها هستند که سازمان را از نظر استراتژیک یاری میکنند این کتاب بر اساس همکاری بین سوزان دالمن، مشاور ارشد ارتباطات و متس هاید استاد ارتباطات استراتژیک در دانشگاه لوند نوشته شده است. از این رو، این کتاب دارای یک رویکرد منحصر به فرد است که هر دو جنبه عملی و آکادمیک ارتباطات داخلی را تحت پوشش قرار میدهد این کتاب پاسخی است به تقاضای مخاطبان برای کتابی..

نید، به آن ها غذا بدهید و رشد آنها را تماشا کنید. این روش هیچ گونه تأثیر عمده ای بر سازمان نخواهد داشت و ما به شدت توصیه میکنیم که از آن اجتناب کنید.

متقاعد کردن، قانع کردن و تغییر احتمالاً متداول ترین راه ارتباط در مورد تغییر یک سازمان برای مدیریت این است که در حین تلاش برای متقاعد کردن کارکنان مبنی بر اینکه تغییرات مورد نیاز هستند، آنها را از تغییر مطلع کند. این روش را میتوان مدل تغییر منطقی و «کلاسیک» نامید. مهم است هنگامی که این روش به کار گرفته میشود کارکنان در مورد علت وقوع این تغییر مطلع شوند. در بهترین حالت زمانی نیز صرف بحث در مورد پیامدهای تغییر برای فرد و آن بخش یا گروه کاری میشود معمول است که مدیران میانی و گروهی به عنوان واسطه های پیام مورد استفاده قرار گیرند چرا که معمولاً متقاعد کردن و قانع کردن کارکنان برای آنها آسان تر است؛ اما اغلب حتی مدیران میانی نیز فراموش می شوند که باعث می شود آنان نیز به اندازه سایر کارکنان به افراد دریافت کننده تبدیل شوند. به عبارت دیگر، این مدیران پیش نیازهای ارتباطی بدی را با کارکنان خود در زمینه ارتباط در مورد تغییر برنامه ریزی شده دارند.

مشارکت گفت و گو اجرا

سومین راه تغییر ارتباطی به شدت با دو روش دیگر متفاوت است. در این شیوه مشارکت و گفت و گو ابزارهای کلیدی اجرای تغییر هستند. وقتی این روش مورد استفاده قرار می گیرد، دیگر مدیریت تنها ارگان تصمیم گیرنده در مورد زمان یا چگونگی تغییر نیست. سازمانی که از این روش استفاده میکند معمولاً دارای فضای ارتباطی باز و فرهنگی امن و بخشنده است. در چنین سازمانی مدیریت به سخنان کارکنان گوش می دهد و آن ها را افرادی شایسته و مهم با انبوهی از تجربه و تخصص می بیند. در این حالت، مدیریت بحث مداومی را با نمایندگان کارکنان دارد و در جریان بحث ها اطلاعاتی را در مورد آنچه باید تغییر کند و چگونه باید انجام شود به آنها ارائه می کند. در این حالت نیروی کار بسیار

ارتباطات داخلی یک جنبه استراتژیک از سازمانها و عملکردهای آنها است. به عبارت دیگر ارتباطات داخلی بخشی از رهبری و مدیریت اهداف سازمانی خاص است که تأثیر زیادی بر بهره وری سازمان خواهد داشت. این کتاب یکی از معدود کتاب هایی است که تصویری کلی از ارتباطات داخلی ارائه میدهد. هدف کتاب شرح و بحث نقش ارتباطات داخلی در سازمانها است. همچنین هدف این کتاب کمک به متخصصان ارتباطات در ایجاد معنا و پتانسیل برای ارتباطات داخلی از یک دیدگاه کل نگر است. هدف دیگر نشان دادن این مسئله است که ارتباطات داخلی چگونه می تواند به سایر عملکردهای پشتیبانی از جمله مواردی مانند کیفیت منابع انسانی و فناوری اطلاعات مرتبط باشد. از ویژگیهای منحصر به فرد این کتاب این است برای تفهیم هر چه بیشتر مباحث مطالب آن بر اساس تجربیات و مصاحبه با مدیران ارتباطات در چندین سازمان سوئدی بوده و شامل مثالهایی از این موارد است. همچنین این کتاب شامل چند متن با نکات عملی در مورد نحوه رسیدگی به چالشهای مختلف در مورد ارتباطات داخلی است.